苏宁和家乐福的发展方向_苏宁家乐福并购

1.买买买之后，苏宁要干什么？

2.苏宁疯狂收购家乐福是究竟为了什么？

3.家乐福一年收入300亿，为什么48亿就卖给了苏宁？

4.苏宁易购和苏宁金融有关系吗？

5.苏宁易购与家乐福之间的经营理念有什么差异

家乐福尚未完全撤出中国市场。家乐福是一家法国零售巨头，自1995年起在中国开展业务。近年来，随着中国零售市场的变化和竞争加剧，家乐福在中国的经营面临一定的挑战。

2019年，家乐福将其中国业务出售给苏宁易购，但仍保留了部分股份。此后，家乐福在中国市场的业务有所调整，一些门店关闭，但并未完全退出。苏宁易购收购家乐福中国后，计划通过线上线下融合，提升其市场竞争力。

因此，虽然家乐福在中国的市场份额有所下降，但它尚未完全撤出中国市场。未来家乐福在中国的发展状况，还有待市场和时间的检验。

买买买之后，苏宁要干什么？

年初疫情期间，在外用餐需求回归了居家用餐，消费者对生鲜与食品的需求转移至零售端，社区封闭式防疫使生鲜到家需求激增。2020年上半年，生鲜电商交易额达1821.2亿元，同比增长137.6%。生鲜电商月活用户超7100万，同比增长75.4%。生鲜到家客单价、客单量快速增长，毛利率提升，获客成本降低，且新用户的整体留存率高达83%。各机构观点均认为，疫情加速了生鲜品类线上渗透率提升的进程。

随着后疫情时代消费者信心的恢复，“吃”的方式可能从家庭转向餐饮，在长期消费升级下的服务需求提升，到家业务在全国区域内逐渐崭露头角，有望实现千亿级别新市场。

疫情下，零售企业正在加速线上线下融合，即使目前疫情控制良好，但消费者线上消费习惯已经养成，上个月数据显示，线上商品和服务零售额累计同比增加9.5%。专业机构表示，随着传统销售旺季和国庆黄金周的到来，预计未来一个月消费数据也将持续良好。必选消费韧性十足，行业领导企业整体竞争力增强，持续看好生鲜到家板块。

01 美团:年底前要帮1000个菜市场上外卖

8月末发布的美团2020年第二季度财报显示，截至6月30日，美团闪购旗下以生鲜食品为主的新兴品牌“菜大全”，已助力300多个传统菜市场实现线上化销售及数字化运营。

“到了2020年年底，菜大全预计将把1000多家传统菜市场搬到外卖平台上。”菜大全负责人近日透露，此举是希望能让都市忙碌的年轻人享受到新鲜、方便的“30分钟食材到家”生活。

02 苏宁家乐福:到家业务进一步升级

手握线上6亿流量的苏宁，将家乐福的双线融合改造作为重中之重，而年初的疫情无疑成为到家业务进化的催化剂。今年年初，家乐福接入苏宁易购的随时频道，上线家乐福的新版的小程序。目前，在全国52个城市，家乐福提供3公里1小时达，还在试点城市开辟次日达（1店覆全城）新模式。

借此，家乐福中国原本的在店用户转化为全渠道用户，由于离店销售延伸，原有业务得以迅速提升。家乐福818战报显示，7月31日至8月18日，到家服务订单量大幅攀升，环比增长280%，线上订单客单价124元，订单履约率维持在98%以上，业绩表现出色。

03 每日优鲜：获得生鲜到家行业最大规模融资

7月，每日优鲜已获得新一轮4.95亿美元融资，本轮融资是生鲜到家行业迄今为止最大规模的融资。

每日优鲜是一个生鲜配送平台，覆盖水果、蔬菜、肉蛋、乳品共11个品类，并为用户提供2小时送货上门的冷链配送服务。据公开数据显示，每日优鲜极速达商品多达3000余款，生鲜商品平均周转天数1.5天，每日5点前售罄率5%，损耗率控制在1%，并在成熟区域实现了近10万元的年坪效。

04 盒马：全球首个线上线下一体化会员店落户上海

9月，盒马宣布第一家全球首个线上线下完全一体化的X会员店将于10月1日正式营业。首店位于上海浦东，占地达1.8万平方米，门店采用仓储式货架，线上试运营明日开启。

线上配送范围覆盖门店周边超过20公里。继盒马鲜生、盒马mini、盒小马之后，X会员店成为盒马又一个在上海孵化的创新业态。

到家业务是指通过线上选购下单和在线支付，从门店或前置仓发货，由配送人员将商品即时配送到家， 经营品类主要是生鲜、食品及日用百货等高频消费品，聚焦于服务周边三公里内消费者，一般情况下配送时长 不超过 2 小时。超市到家业务的本质是线上线下相结合，是消费升级下的产物。

对消费者而言，顺应新时代消费者的需求升级变化的大趋势。一方面在线浏览商品下单，节省了排队 选购与支付时间，并且解放单人购买限制，满足了当今“懒”人消费习惯，尤其是一二线城市年轻消 费者的价格与时间敏感度较低，到家商品丰富度高且配送体验好；强大的便捷性增强了用户黏性，在 加一站式全品类即时购物送达，消费者的购物满意度和复购率提升。

对于电商而言，到家模式能够解决生鲜纯电商模式下的高损耗、履约成本高的问题，带来的购物体验、 商品流通成本效率更高，有效拓展了电商的经营范围。生鲜属于非标品，配送需要泡沫箱、冰袋等包 装物，且不同品类需区别包装，运输过程往往会带来磕碰、挤压、自然腐烂等损耗。因此到家业务使 的生鲜品质与用户服务体验提升了，到家是电商的升级模式，从纯电商的隔日达配送方式，升级成到 家更快速的 2 小时达配送服务。

对商超而言，到家平台在流量、技术、物流等全方面赋能实体商超或自建线上业务，能够有效打破门店坪效增长瓶颈，满足消费者便携性需求。一方面到家平台能够削弱传统商超的地理位置壁垒，拓宽 线上客流量，加快行业集中度提升；另一方面大数据分析，优化商品结构，精准营销，提升运营效益。

年初的疫情期间，线上生鲜交易需求井喷式增长的背后，除了年轻人消费进一步升级之外，中老年客户的大量增长也成为了关键。宅在家中的儿女、亲友、志愿者等积极主动给予的培训，迅速让中老年客户成为了“抢菜”达人，而在中老年群体眼中，货品新鲜、价格实惠，购买方便成为了继续线上消费的关键。

中国生鲜电商行业经历了多年的高速发展，原本已进入发展的平台期，2019年还遭遇生鲜电商的发展“寒冬”，但2020年初，受疫情影响，线上买菜刺激生鲜电商的发展，居民消费习惯逐步养成现阶段，生鲜市场的新一轮混战已然开始。

经过年初的疫情，中国生鲜电商已经过了萌芽期、增长期，现在正面临瓶颈期。随着前置仓模式的持续火热，以及线上线下结合的新零售模式、社区拼团等新模式入局，生鲜市场的新一轮混战已然开始。

随着现代物流业的发展，产品的交易更进一步突破了区域的限制，人们日常生活对于生鲜产品的需求也进一步被激发，所以灵活且方便的生鲜电商渠道得到发展机遇。

新商业模式的深入 探索 与应用，例如无人宅配，由机器人/无人机进行最后一里配送，也将成为未来商业新场景。目前中国国内生鲜电商已经发展到成熟阶段，民众线上买菜消费习惯正逐步养成，线下物流配送模式变革已具备业务基础。疫情引发的非人际接触需求，如疫情期间美团及时在全国范围内推出的“无接触配送服务”，同样将加速推进无人宅配的发展。

苏宁疯狂收购家乐福是究竟为了什么？

如果说2017、2018年的零售业是阿里年、腾讯年，那么2019年的零售业主角，是苏宁。

年初，苏宁买入万达百货旗下37家门店；6月，苏宁又以48亿元“意外”抢到了此前和阿里、腾讯都传过“绯闻”的家乐福中国80%的股份；2个月后的8月5日，苏宁小店全资控股利亚华南广州全部门店，将其特许经营的60多家OK便利店收入囊中。 在阿里、腾讯不约而同地中止线下零售圈地的休整期，苏宁则亮出其蓄势已久的并购力。

苏宁逆势并购的逻辑是什么？能否盘活这些传统零售资产？而在这场于2016年启幕且依然刀光剑影的未来零售争夺赛中，苏宁将占据怎样的位置？

择机抄底

苏宁一直静候机会的出现。

一开始是阿里声势浩荡的长驱直入，三年内投入超过700亿元，先后私有化银泰百货，成为高鑫零售、三江购物、居然之家等线下零售商的“二股东”，还不算它对“网红店”盒马鲜生的重金打造；后来变成了巨头相争，“后来者”腾讯出手凌厉而迅捷，短短两个多月就吸引了永辉超市、步步高、海澜之家、华润等传统零售商的靠拢结盟，如果算上“盟友”永辉入股的红旗连锁、中百，京东入股的沃尔玛，这个迅速集结起来的阵营看起来更为强大。

“事实上中国的规模零售企业，几乎都被线上几大流量运营商拜访过。如果说你没被这些企业拜访过，说明你的规模还不够大，还没引起他的兴趣。” 步步高集团董事长王填就曾表示。巨头间愈演愈烈的争夺战，带来的是线下零售价格的水涨船高，每一次并购事件，甚至并购传闻，都迅速引发了零售板块的集体涨停。

市场，已然成为传统零售待价而沽的卖方市场。

苏宁徘徊在两强争夺之外，除了4月份收购了迪亚中国，苏宁在2018年没有再出手，或者说没有急于再出手。历经数次经济周期、闯过多重发展难关，带领苏宁从传统零售一路进化到智慧零售的张近东一直有着很坚定的信念——剩者为王，耐心和定力才能让企业赢到最后。

在阿里和腾讯圈地“休战”的2019年，机会来了。

此时，亏损多年的万达百货几轮整顿、大规模关店清理后，似乎有了盈利的苗头，留下的37家门店覆盖了一线到四线城市的中心区域，但遭逢多事之秋的万达已无心恋战百货业，急欲出手，苏宁趁势收入囊中，网传价位极为合适。

▲ 2019年7月2日，全国首家更名为“苏宁易购PLAZA建邺店”的万达百货。

收购家乐福中国，也是一笔划算的买卖。

要知道，当年为了与沃尔玛“攀上交情”，京东用近百亿接手了“烫手山芋”1号店；即便是被分析师认可“价格对阿里有利”的高鑫收购案，PS（市销率估值）也有0.5倍；而以家乐福中国2018年299.58亿元的营收来折算的话，苏宁以0.2倍的PS就获得了一份零售资产大礼包：“拥有210家大型综合超市、24家便利店、6大仓储配送中心，覆盖22个省份及51个大中型城市”。在当前国内前十大商超（除物美之外）已经陆续“站队”的局势下，家乐福中国是目前最有吸引力的收购标的。

在此之前，家乐福中国一直是追求者众，却难以收入囊中的一处“高地”——据《 财经 》报道，阿里曾与家乐福中国进行谈判，方案不是投资入股，而是整体出售，但因为家乐福中国开价较高，大润发相对便宜，且收购条款简单，因此阿里最终选择了后者；而后家乐福中国宣布与腾讯、永辉签订初步股权投资意向书，但投资金额和持股比例迟迟没有公布——由此也可见双方、三方在此轮收购中角力之艰难复杂，甚至最终导致交易的流产。

从这个意义上来说， 苏宁等到的是线下商超资源最后的机会，也是最好的机会。 就像中信证券研报所说的，苏宁以较低估值收购家乐福中国80%股权，收购完成后将跻身超市行业前五，品类、场景、流量布局进一步强化，生态进一步完善。

“苏宁的收购不是盲目的，是基于战略需求，如果需要这个东西，一旦机会出现，就不需要再去想那么多。”谈到今年的密集收购时，苏宁控股集团董事长张近东表示。

补齐短板

迅速抢占零售资源的苏宁，并非盲目抄底，无的放矢。

一直以来，苏宁都更注重内生性的规模增长，即便是在连锁发展竞争最激烈的时候，竞对通过收购迅速扩张门店时，苏宁依旧选择依靠一己之力开店，稳扎稳打，逐渐发展成为国内最大的商业连锁企业。

“收购一定是有隐形成本的，苏宁不会通过并购去做同质化的事情，”张近东说，“苏宁所有并购要么是渠道和场景，要么就是商品供应链，苏宁的布局战略不是简单的垂直象限的，是一个体系，是一个生态。”

与借势互联网技术起家的线上零售商相比，苏宁是最具有零售基因的，当1999年苏宁坚定地从批发转型零售卖场的时候，阿里巴巴刚刚成立，四年后才诞生了面向零售客户的淘宝；腾讯更不必说，尽管把控流量阀门，但零售基因的缺失让腾讯的智慧零售仍处于边学边做的起步期。

换言之，苏宁的零售基础设施更为扎实。

2018年年底，苏宁体系内自建店铺8881家，零售云加盟店铺2071家，迪亚天天便利店加盟店112家，这构成了苏宁向4.07亿零售会员提供线下服务的大前台；更重要的是，苏宁物流及天天快递拥有总面积950万平方米的仓储及相关配套，27444个快递网点，这个覆盖全国351个地级城市、2858个区县城市的物流网络是苏宁超过20年点滴累积而成，堪称最坚固的竞争防线之一。借助于“两大两小多专”的线下布局，以及四通八达的物流网络，苏宁成功从3C家电逐步延伸至电器、母婴、超市、便利店等全品类。

这也是苏宁智慧零售产业生态所希望达成的目标，即拓展全品类、覆盖全渠道、服务全客群。 但要实现目标，并非朝夕之功。

“新品类的发展确实是我们这些年的一个短板，比如说百货、超市还有图书等这些类目。”苏宁易购集团副董事长孙为民坦言，不过也正是由于这几年的摸索，让苏宁对这些行业有了更多的理解，在此基础上才会发起并购。“如果是五年前，我们不一定收购，因为那时候我们对百货、超市还没有很深的概念。”

换言之，苏宁零售并购的逻辑不是填空白，也不仅仅是壮规模，更重要的是补短板。

百货就是如此。在苏宁“两大、两小，多专”的业态构想中，百货作为广场的核心业态之一，占据了重要的战略位置。通过收购万达百货，苏宁在原有16家苏宁易购广场的基础上增加了37个百货店铺，进一步完善了百货供应链体系，也为苏宁未来对购物中心的业态重塑做好资源铺垫。

快消、超市是苏宁的另一发展重头戏。2018年年初，苏宁大快消事业群成立，整合苏宁线上超市、苏鲜生、红孩子、苏宁小店等多种业态，2019年初升级为大快消集团，与家电、消费电子、 时尚 百货、国际板块并列为苏宁五大商品集团。

对家乐福中国的收购正是苏宁在做大快消、做强超市的战略下迈出的重要一步。苏宁易购集团总裁侯恩龙称之为“锦上添花”：家乐福3000万忠实高频会员会进一步壮大并丰富苏宁的会员体系，家乐福在生鲜快消品类方面的运营管理经验以及供应链资源将弥补苏宁在这些方面的不足；家乐福在中国的仓储配送资源将与苏宁“强强联手”，并与苏宁小店等业态相互连接组合，共同完善最后一公里配送网络，提高到家模式的效率。

苏宁近两年部署推进包括苏宁小店在内的便利店业态仿若“急行军”。最新数据显示，在不到两年的时间里，苏宁小店和迪亚天天店面数量已接近6000家，根据《2019年中国便利店发展报告》，中国市场过万家的便利店仅有三家，苏宁小店排名第四，此次对OK便利店的收购不仅刷新了苏宁便利店的数量，同时补强了其在广州和华南地区的布局。

在接连拿下万达百货、家乐福中国、OK便利店之后，苏宁还会继续它的并购之路吗？在给 字母榜（ID：wujicaijing） 的采访回复中，苏宁表示，“苏宁始终围绕零售主业、围绕消费者的需求进行有价值的投资及并购。未来有合适的主体，苏宁会继续投资，也会根据信息披露监管要求，及时对外披露。”

重构零售

锦上添花的同时，大规模的并购是否会加重苏宁的业绩负担？

由于受互联网冲击，苏宁接手前的万达百货和家乐福中国，都身陷低迷。

回到苏宁的自建体系，很多业务目前也处于孵化期和成长期，比如苏宁小店，仍然处于投资期。

“ 虽然外部质疑说苏宁给小店贴了多少钱，但这就是给苏宁打广告，苏宁就是要给小店投资，不是投10亿、20亿，未来就算要投100亿、200亿，也要把小店干下去。 ”在最近一次的公开活动中，张近东坚定表态。

了解苏宁零售发展历程的人都应该能体会到，张近东的“喊话”既是针对苏宁小店，也是对苏宁零售战略的“力挺”——对小店不计成本地投入正是苏宁坚守零售的一个缩影。在零售业摸爬滚打20多年的张近东比谁都清楚，“ 零售就是一场马拉松，成功有时候就是熬出来的 ”。

1997年苏宁开始布局仓储物流的时候，赶上了其从批发走向零售转型的艰难节点，有人嘲笑其“不务正业”，此后20多年的时间里，苏宁在物流体系上累计“烧掉”200多亿，构建了坚固的物流防线；进入互联网时代，苏宁易购艰难起步，挫折不断，2012年最危急的时候，苏宁市值从1500亿元跌落到400多亿元，那一年，苏宁进行了47亿元的定向增发，张近东个人质押股票出资35亿元。如今，与 历史 上那些“生死存亡”的危急时刻相比，苏宁的“本钱”更足，翅膀也更硬：苏宁易购2019年上半年营业收入1346.18亿元，同比增长21.63%，净利润21.39亿元；其中二季度的净利润就达到20.03亿元，显著提升。

张近东曾说，“只要坚持零售的核心，苏宁绝对不会被人打倒的。”但他最近接受采访时也指出，“ 现在整个零售行业还处于混沌期，最核心的问题是，其实没有人真正掌握通向未来的钥匙。 ”未来零售究竟是什么样子，没有人能给出一个明确的回答，而这，是苏宁的困惑，也是苏宁的机会。

厘清困惑、把握机会的关键就在于，清醒的认知和坚定的站位。

与阿里相比，苏宁的流量难以企及，与腾讯相比，苏宁也比不过其数据资源。但是，“ 苏宁也有阿里和腾讯所没有的，就是零售多种业态的供应链能力和基础设施。 ”张近东说，不同于阿里的逻辑——占据线上的流量和客户，线下的运营、供应由企业自给自足；苏宁的逻辑是——提供供应链、物流、IT、金融等基础服务，但客户、运营交给企业去执行和维护。

因此，也就能理解苏宁为什么一定要覆盖“全业态，全渠道、全品类”。苏宁未来的竞争力既来自于它的固有优势——物流和供应链，更来自于它所走过的“弯路”——在现有的零售商中，苏宁是少有的从传统零售商跨入新零售跑道，而且依然没有掉队的一家：它经历过线下到线上的业务“左右手互博”，也经历过新旧零售理念的大冲撞，还有费尽心力抢夺流量而收效甚微的尴尬——这些传统零售转型的“坑”，苏宁都掉进去过，并且爬出来了；不仅爬出来了，还在过程中磨练了更多的技能，最终成为一个“有血有肉”，而非空中楼阁般的转型样本，就像孙为民说的，“从传统零售到未来零售的路，苏宁跑通了，是有 社会 意义的。”

当然，也有人说什么都想干的苏宁俨然一个帝国——事实上，这个评论本身就带有传统理念的烙印；在去中心化、互联互通的互联网时代语境下，如今的苏宁更像是一个“联合舰队”，集结了面向各个客群、各个场景、各个渠道的零售分队。这些分队可以独立作战，也相互连通，有机配合——这种连通不仅存在于苏宁的自有体系之中，也延伸至外部，内嵌到整个零售业态里面。

孙为民描绘了一幅这样的场景，“比如说，你到阿里的平台买东西，可能买的是苏宁的东西，也可能不是，但卖家的供货有可能是苏宁做的，也有可能不是，但最后物流配送是苏宁做的……”孙为民说，“未来的零售是一个相互交叉的新生态，所以苏宁现在就开始把业务和资源不断地进行碎片化。”

简而言之， 未来的苏宁，一定不是要成为“赢者通吃”，做唯一对接客户服务的巨无霸式大前台；却会无处不在，做零售业态中穿针引线的“大中台”。 当年成立苏宁易购，对于苏宁来说，就不是做一个简单的业务“搬迁”——从线下到线上，而是自身零售生态的重构；而今构建“全业态，全渠道，全场景，全品类”的苏宁，也不是单纯地要做大零售规模，而是要重构整个零售生态。

从现在的迹象看，苏宁的生态里已有零售“群落”进入了快速繁殖阶段。

比如赋能县镇零售商的零售云项目，因为复制速度之快而被媒体称为“下沉市场教课书式的闪电战”，两年时间，零售云门店发展到近4000家，按照苏宁的计划，两年后这个数字将会超过12000，并且逐步引入 体育 店、母婴店、家具店、酒水店等多种业态。

这对苏宁来说意味着什么？未来学家凯文·凯利在《必然》一书中提到，“只要给予足够的时间，那些去中心化的、相互连接起来的事物将会变得比我们预想的更为聪明。”放到零售战场，那些曾经被忽略的下沉市场中的多达数百万、上千万的零售小商户，就像微不足道的“蚁兵”，不足为惧，但如果能够相互交织在智慧零售的大生态中，就是抵御竞争对手的最有力的一道“护城河”。

这种竞争优势，也将为苏宁迎来第三个十年的跨越式成长。从1999年开始，苏宁毅然从批发闯入了零售的战役，十年硬仗不好打，但苏宁笑到了最后；而自2009年开启的另一场互联网零售转型战，更加惨烈，苏宁不仅成为幸存者，而且完成了自我进化，现在的苏宁，将要把这种久经沙场的征战经验和转型智慧凝练为一朵朵“云”——数据云、物流云、零售云，并以此由点成线，以线结网，编织出更大的可能。

“要把苏宁这几年转型的成果在市场上兑现，确实还要几年的时间。”张近东很坚定地认为，“但结果会很惊人，未来十年，机会天平一定是倾向苏宁的。”

家乐福一年收入300亿，为什么48亿就卖给了苏宁？

继收购家乐福通过反垄断审查之后，苏宁易购再次传出新动作：苏宁易购家乐福电器门店全国超200家门店，将于9月28日开业。这是继入驻大润发、欧尚之后，苏宁易购再下一城，布局线下商超场景流量入口。

苏宁易购超市门店运营负责人表示，将于9月28日开业的苏宁易购家乐福电器门店，是在家乐福卖场内开设的精品家电3C专区。依托苏宁易购家电3C供应链优势，依据家乐福的商圈定位，针对不同消费人群，差异化地规划了不同的产品线。

据《2019年中国家电行业半年度报告》显示，2019年上半年中国家电市场零售额规模为4125亿元，苏宁占比22.4%，持续领跑中国家电市场全渠道第一。''十·一''黄金周前夕，全国超200家苏宁易购家乐福电器门店同日开业，进一步巩固并提升了苏宁易购在商超渠道领先的市场地位。

消费者在苏宁易购家乐福电器店可享受在线导购预约、商品预约，结合小程序、社群营销工具易起购、直播带货等互联网玩法，为家乐福超市的用户带来全新的O2O服务体验。

消费者在苏宁易购家乐福店购买家电3C产品，而且同样享受苏宁自营大家电产品的行业标杆服务--30天内包退、365天内包换，免费送货安装及专业售后服务等也与苏宁易购其他门店同样标准。

苏宁易购和苏宁金融有关系吗？

放到10年前，家乐福都是优质资产，卖个100亿不成问题；现在跌价跌了一半，那是因为家乐福本身就不值钱。

根据苏宁方面披露的数据，家乐福虽然2018年创造了高达300亿元的营收，但实际亏损了4.12亿元，2017年亏损额更高，达到了10亿元。由于连年亏损，家乐福直接亏成了“资不抵债”——其净资产为-22.5亿元。所以，仅仅是从账面来看，给48亿元已经是高价了。

下表，即为家乐福中国的财务状况：

家乐福一直想要甩卖中国资产，之前它和腾讯、永辉的财团，一直眉来眼去。最初的说法，是永辉去收购家乐福，毕竟永辉的卖场形态和家乐福最为相似，但后面永辉并没有出价，估计也就是嫌弃家乐福的卖价太高。既然腾讯、永辉都不愿接手，那家乐福就更卖不起价钱了。

最近10年时间，大型商场关门的消息，早就不是什么新闻了，家乐福同样无法适应这个时代的变化，整体经营效率在不断下滑。2018年，家乐福的可比销售额同比下降5.9%，第四季度的可比销售额同比下降了6.2%。

对苏宁来说，花了48亿收购家乐福，是“划算”的。因为按照营业收入/股权价值这个指标，家乐福只有0.2倍，是所有同行当中最低的。（如下表所示）

当然，苏宁收购“资不抵债”的家乐福，看重的是家乐福遍布全国的210家大卖场，还有家乐福遍布全国的物流网络，尤其是生鲜等冷链，是苏宁比较垂涎的。在收购家乐福之后，苏宁可以迅速从“家电卖场”进一步转型为综合型的商家。

家乐福，曾经在大陆混得如鱼得水，分店开得到处都是。截止2013年12月，在大陆一共开了236家家乐福超市，雇佣的员工超过了 38 万！但是，在这次外资撤离的大潮流中，家乐福也终究是坐不住了，在巨大的账面亏损迫使下，逼不得已“卖身”出局。

家乐福度过了景气周期，在迅速的扩张之后，潜在的问题还是越发严重和突出。苏宁的全资子公司——苏宁国际在6月23日这一天拟以 48 亿的金额收购家乐福中国高达 80% 的股份。在这一次的交易顺利完成后，苏宁将成为家乐福中国最终的控股股东。

2018 年家乐福在中国大陆的营收额达到了 300 亿人民币，这个数额甚至远远超过了很多上市公司的总市值，在如此可观的营收情况下，为什么家乐福仅仅出价 48 亿卖身呢？按照常理来说不是一个稳赔不赚的买卖吗？

要是这样认为，就大错特错了 ！——营业收入并不能完全代表、概括一个公司的经营盈利情况，净利润走势情况才更加至关重要。

2017年家乐福的净利润为负的10.99亿，到了2018年其净利润虽有改观，但仍旧是负数！对于任何一家公司而言，这都是一个非常难堪的财务数据。 证明其盈利能力日迫西山，甚至在各大连锁超市诸如大润发、永辉、华润万家、屈臣氏等围剿之下，已经没有了还手的余地。

更令人瞠目的是：截止2018年12月，归属母公司的所有者权益为负数！用大白话说就是： 公司已经资不抵债了！ 本就是负资产的公司，愿意出 10 个亿已经非常不错了，还有人愿意出 48 亿，那还不赶紧出手？

1、在竞争日益激烈的零售市场已经不再具备优势 。线下有大润发、华润万家、全家等等之类的超市、便利店，抢占客户资源；线上有淘宝、京东、拼多多在逐鹿天下。面对日益残酷的竞争、传统的零售公司和经营模式已经不能顺应时代的发展需求了。

2、成本因素的急剧攀升 。这个年代不论是人力、物价、租金、油费都在以超出常理的速度在增长，超市经营的成本也会在潜移默化之中显著提升。为什么很多外资公司都逐步从苏州、无锡、天津等地撤离了？成本的提升是很大的因素。

3、净资产为负，资不抵债，迫于无奈卖身走人 。都已经资不抵债了，还能怎么办？继续经营下去很可能负债会像滚雪球一样越堆越大，最后演变成无法挽回的地步也是存在可能性的。倒不如在这一天来临之前早点脱身走人，还能卖个好价钱。

苏宁此次收购家乐福中国，究竟最终的结果是好是坏，还需要时间去验证，不过就浮云君个人而言，这笔买卖似乎还是值得的，可以有所期待的。

评论员门宁：

苏宁花了48亿现金购买了家乐福中国80%的股权，实际给家乐福的估值是60亿。300亿收入的家乐福中国，为什么48亿就可以卖80%给苏宁，家乐福是不是傻？家乐福当然不傻，家乐福每年的收入虽然有300亿，但是并不赚钱，而且亏损严重。家乐福中国去年亏了5.7亿，前年亏了11亿，现在不卖身，只会越亏越多。

家乐福中国主要做商超零售，在全国有200多家门店，平均每家店的年营收应为1.4亿元人民币，每月收入约为1200万。零售业本身的毛利率很低，多数产品的毛利大约为20%，1200万的营业额大约有240万元毛利，看似不少，但超市面积大、员工多，支付完房租、工资、水电费后基本就没了。在经营过程中难免会有一些商品损耗，这也要计入经营成本里，想要盈利太困难。

并且最近10年电商发展迅猛，对线下实体店造成了极大冲击，压缩了线下商超的成长空间，离场实际是明智的做法。

而苏宁的主战场本身就在线下，收购家乐福中国能够进一步完善线下布局，可以增强苏宁的线下优势，因此家乐福中国卖身苏宁，是一件共赢的事。

最近，有媒体报道，苏宁花了48个亿现金购买了家乐福中国80%的股权，实际给家乐福的估值是60个亿。于是家乐福“卖身”苏宁已尘埃落定。实际上，被收购的不仅仅是家乐福中国，英国乐购就被华润万家收购了全部业务，易买得、乐天玛特两大韩国零售巨头也出售门店退出中国市场。

实际上，家乐福一直想要甩卖中国资产，之前它和腾讯、永辉等财团，都有过密切磋商。最初的说法是永辉去收购家乐福，毕竟永辉的卖场形态与家乐福最大相似，但是后来永辉没有出价，估计是嫌家乐福的卖价太高。既然腾讯、永辉都不愿意接手家乐福，那家乐福就更加难找接盘侠了。

从表面上看，家乐福中国2018年的营业额近300亿元人民币，位居连锁超市排名前十。但实际上，家乐福中国2017年净亏损10.99亿，218年亏损5.78亿元。如果家乐福中国还是继续自己运营下去，未来大概率还是会持续亏损，然后不断关店，最终价值接近于零。到那个时候，不要说48亿，4.8亿都没有人要接盘.

家乐福中国为什么会出现亏损呢？家乐福中国主要做商超零售，在全国有200多家门店，平均每家店的年营收应为1.4亿元人民币，每月收入约1200万，但零售业本身的毛利润很薄，多数商品的毛利润只有20%。看似不错，但是超市面积大、员工多，支付完高房租、职工薪酬、水电费后就所剩无几了，而且在经营过程中还会出现一些商品损耗，这些也要分摊入经营成本中，要想赢利并不容易。

与此同时，电商的迅速崛起，对线下实体店造成了巨大冲击，很多人都选择在网上购物，压缩了线下商超的成长空间，像家乐福中国这样连年亏损，资不抵债（其净资产是-22.5亿元），若能早日离场，实际也是明智之举。最近10年时间，大型商场关门消息不断传来，家乐福又无法适应这个时代的变化，能够卖身给苏宁，至少也是一个圆满的结局。

既然家乐福连年亏损，扭亏无望，那么苏宁为啥还要收购这“资不抵债”的家乐福呢？一方面，苏宁看中了家乐福中国的资源。家乐福中国开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，同时拥有约3000万会员，这是苏宁最为看重的资源。

此外，家乐福遍布全国的物流网络，尤其是生鲜冷链，这都是苏宁比较垂涎的资源。而在收购家乐福后，苏宁从原来的“家电买场”一跃转型为综合型商业集团。

另一方面，收购家乐福的股权后，苏宁就拥有庞大的销售网络，苏宁完全可以让家乐福的资源与6000家苏宁小店进行融合，以更低的采购成本，更完善的配送体系，更强大的议价能力，更广泛的市场覆盖，有望将来在收购之后，扭亏为盈。如果是这样的话，苏宁仅以48亿就打造了自己超强的商业王国，还是很值得的。

家乐福之所以要“卖身”苏宁，主要是因为其连年亏损，资不抵债，靠自己扭亏已无希望。但是对于苏宁来说，他看中的是家乐福的全国销售网络，以及拥有遍布全国的物流网络，这样对于苏宁将来的业绩拓展极为有利，同时，苏宁在收购了家乐福后，因其庞大的商业王国，可以进一步的降低采购、配送等各方面的成本，这样家乐福如果到了苏宁手中，有可能慢慢扭亏为盈，实现正增长。

房价如果短时间下跌80%，那么一定会有非常多的人选择弃房断供，因为这时的房子已经成为负资产，未还清的贷款都已经能再买两三套同样大小的房子了。

家乐福中国2018年的营业额近300亿元人民币，位居连锁超市排行前十。那么，48亿元出售80%的股权真的就是亏了吗？不是的。

家乐福中国2017年净亏损10.99亿，2018年亏损5.78亿元，其实与房价短时间大幅下跌一样，已经成为负资产。家乐福中国如果继续自己运营，未来大概率会持续亏损，然后不断关店，最终价值无限趋近于零。一旦到了那个时候，不要说48亿了，4.8亿有没有人要都成为问题。

近年来实体店生意不好做的声音不绝于耳，大型连锁超市以及大型商场关闭的新闻屡见不鲜，财智成功认为有如下原因：

1、国内房价持续上涨二十年，场地租金成本一路飞涨，侵蚀了过多的利润空间；

2、员工为了能租得起房买得起房也在不断提出更高的薪资要求，进一步推高人力成本；

3、国内消费者为了降低生活成本，纷纷选择性价比更高的网购，线下客户被大量分流；

4、产能过剩在诸多行业发生，商铺在不停地推出市场，新的商场和超市也在不断涌现，大型超市的生存环境已经恶化；

5、消费升级确实在发生，高收入人群纷纷到海外 旅游 购物，或者选择海淘，低收入人群则努力用更少的钱买更多的东西，大型超市已经不再是购物首选；

房价上涨不仅降低了国内企业的国际竞争力，对于零售业同样造成了不小的冲击。

被收购的不仅仅是家乐福中国，英国乐购就被华润万家收购了全部中国业务，易买得、乐天玛特两大韩国零售巨头也出售门店退出中国市场。

至于苏宁48亿元收购家乐福中国80%股份是否划算，则需要时间来检验。

收购家乐福中国控股权，有助于完善苏宁销售网络，充分结合苏宁“智慧零售”体系，加强与6000家苏宁小店的合作，以更低的采购成本，更完善的配送体系，更强的议价能力，更广泛的市场覆盖，有望实现利润增长，最终扭亏为盈。

营业收入和公司市值并不能划等号。有的企业营业收入大于公司市值，比如京东的2018年营业收入4620亿元（约合672亿美元），但最新市值只有440亿美元。也有企业市值大于营业收入的，比如腾讯控股最新市值3.36万亿港币，而2018年全年的营业收入只有3120亿元人民币，约相当于市值的1/10。

据家乐福2018年在华营业财报，全年收入约为300亿元人民币。但是虽然营业收入这么高，但却不是很赚钱，2017年净利润，只有仅仅3200万元。2018年的数据没有找到，但也不可能太高。

更要命的是，家乐福在华账面净资产竟然为负数，也就是俗称的资不抵债。根据苏宁的公告，家乐福2018年归母公司所有者权益为-19.27亿元。作为一家负资产的企业，能卖48亿已经相当不错了。

一家深耕中国市场24年的跨国企业，竟然一夜之间就被迫卖身，改姓苏，也是不得不让人叹息。家乐福成立于1959年，1995年进入中国市场。进入中国早期，家乐福没有竞争对手的冲击，因此很大程度的享受了市场的红利。

22006年家乐福在中国的门店就突破了100家，成为外资零售超市门店数量最多的一家，是中国市场上名副其实的大卖场巨头。随着国内零售市场竞争的加剧，以及华润、苏宁、国美等国内零售企业快速成长，家乐福的业绩开始出现衰退。

2009年家乐福在我国市场的销售额被大润发超过，2010年家乐福在华门店数量被沃尔玛反超。2012~2017年家乐福在我国市场的销售额从55.83亿欧元下降到46.19亿欧元，降幅达到17.27%。

2018年，根据中国连锁经营协会的数据，国美、苏宁、大润发、华润万家、沃尔玛，位居全国前5。家乐福则被挤出全国前10，位居第12位。家乐福在中国市场的份额也降至3%。

收入300亿元，是指家乐福一年的销售额是300亿元，而不是指家乐福的资产或者利润达到300亿元。家乐福48亿元卖给苏宁，对家乐福来说，是解除不良资产的好手段。

根据家乐福官网发布的财务报表数据显示，2012到2017年6年间，家乐福在中国大陆地区的销售份额从55.83亿欧元下降到46.19亿欧元，下降9.亿欧元（约合人民币75.44亿元），降幅超过17%。其中，2016年最为惨淡，家乐福在亚洲地区亏损达5800万欧元（约合人民币4.54亿元）。

家乐福中国虽然2018年创造了高达300亿元的营收，但实际亏损了4.12亿元；2017年亏损额更高，达到了10亿元。

据家乐福集团提供的未经审计的管理会计报表，家乐福中国2018年营业收入约为299.58亿元，息税折旧摊销前利润为人民币5.16亿元。但根据苏宁的公告，家乐福的账面净资产为负，其2018年末归属于母公司所有者权益为-19.27亿元。所以，仅仅是从账面来看，给48亿元已经是有极大溢价。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为 社会 各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其"开心购物家乐福"、"一站式购物"等理念已经深入人心。2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为"在华最有影响力的企业"之一。

但伴随中国市场的发展，包括本土连锁卖场的日渐壮大，以及网络购物的冲击，家乐福江河日下。对于家乐福来说，能够将这样的资产卖出48亿元，是一笔非常划算的交易。

因为减少了亏损，甩掉了包袱。如果继续经营下去，不知道家乐福还要亏损多久、还要亏损多少钱。

这么高溢价，对于苏宁来说，主要是看中家乐福终端布局，给苏宁带来的扩张便利。

家乐福中国这个价格被卖其实也不亏，而且与其任由家乐福继续亏损、勉强支撑，还不如卖身电商，这或许还是变相拯救家乐福中国的一个办法。

纵观这将近十年的发展历程，家乐福的颓势已经无可挽回。一是增速停滞。2012年开始，家乐福中国业绩增长停滞，当年被沃尔玛超越，此后数年，开店速度也急刹车，2014年-2015年甚至出现业绩大衰退，2018年家乐福关掉不盈利的门店19家。

二是持续亏损。根据家乐福财报集团提供的财报数据，2017年家乐福中国亏损了10.99亿元，2018年家乐福中国亏损了5.78亿元。尽管亏损正在大幅度收窄，但还是在亏损。

三是，家乐福的市场地位下滑。目前，家乐福在中国的市场占有率已一路下滑至第五名。数据显示，截至2019年一季度，家乐福以2.8%市场份额排在高鑫零售（大润发+欧尚）、华润万家、沃尔玛、永辉之后。

家乐福的衰落不止是因为电商，更关键的病症实际上在内部，集团内部思维理念、市场认知、策略转变的落后，让家乐福转型的步伐总是慢于竞争对手。

比如，当2014年大润发上线飞牛网，心情沉痛地希望可以赶上最后一班车之时，家乐福还在不紧不慢地开始着手线上措施，一年后才上线了“家乐福网上商城”；2014年沃尔玛已经拥有了国内20个物流配送中心，而家乐福在2015年才开始有所动作，数量也仅有寥寥几个。

所以说，苏宁收购家乐福，是商业规律使然，即使不是苏宁也会有其他公司。

收300亿，但是支出也可能是300亿。而且纯收入还在下降，稍有不慎就会亏损。所以苏宁接手之后，应该还会有调整，最大的可能是收缩，把一些效率不高的店淘汰掉，再接合自身的优点，把线上与线下，以及最后一公里解决好。

从目前的财报来看，花48亿的苏宁可能会遇上麻烦，之前还可以通过出售阿里的股票，把最近的投资补回来。现在阿里的投票已经全部出售，留给苏宁的空间已经很小了。另外，很快国美的黄光裕就出来了，到时肯定还会有一番比拼。不知道苏宁是否准备好了。

家乐福，以及外资企业最近都败走中国，首要的是他们不了解国民的真实需求，比如亚马逊最后的打折，才发现原来提高销售还是这么简单。所以近年，阿里的双11与京东的618都变成了电商的正餐。

收入不等于利润。

我们选择一个参照物，永辉现在沪深市值接近980亿，沪市市盈率21.78倍，深市市盈率66.14倍，家乐福本次出售80%股份作价48亿，总体估值60亿，永辉市值约为其16.33倍。

家乐福这些年营业收入是呈现下降趋势的，而可见的成本如人工、房租等却处于上升阶段连续两年呈现出亏损状态，已经无法用行业市盈率比较其价值，这次收购的价格更多是对于其现有净值以及品牌、现有团队价值体现。

持续两个财务年度的亏损不仅预示家乐福等传统以一站式消费体验的大卖场在面对电商行业对于传统零售业的冲击，无法根据新环境调整自身运营模式，仍遵循老的经营理念，以及背后可能存在的隐形的组织结构的老化导致执行力下降，更多的非必要内耗成本降低了原有股东以及新入场接盘买家对其的估值。

其实个人觉得这个问题应该问，为什么苏宁愿意以这个价格接手，原先家乐福更倾向于腾讯系资本的入场接手，最终随着经营态势持续亏损，终于放弃和腾讯系接触而选择了估计估值报价更高的苏宁。苏宁张总对于苏宁目前市场份额一直是不满足的，但是这几年苏宁的业绩也差强人意，自身组织已经缺乏有效扩张的张力，只有通过这样整天的接盘来实现市场份额的迅速增长，并试图通过整合实体卖场前置店形式，来摆脱过去苏宁过去强于电器类的形象，并形成线上线下的有效结合降低整体周转率提升服务配送时效等目的。

苏宁易购与家乐福之间的经营理念有什么差异

苏宁易购和苏宁金融是有关系的，它们都是同属于苏宁控股集团有限公司。

苏宁控股集团有限公司创立于1990年，员工28万人，在中国和日本拥有两家上市公司，分别是苏宁易购和乐购仕

苏宁产业也在经营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁金融、苏宁置业、苏宁体育四大产业板块协同发展的格局。

扩展资料：

收购家乐福之后，苏宁未来将着重推进5方面工作：

1、打通家电、3C品类，打开苏宁开启与家乐福场景融合改造之路，并陆续按照规划整合入驻家乐福，打造集商品、服务、体验、休闲于一体的一站式社区生活中心。

2、家乐福将推进店面形态优化，加快新型互联网门店拓展。

3、苏宁将输出苏宁供应链、物流和科技能力，帮助家乐福中国在低线市场以零售云的方式下沉，推动中国快消品在低线市场流通效率的提升。

4、依托苏宁的科技实力，家乐福中国将全面推进全链路数字化改造，包括内部数字化和供应链上下游以及生态体系等，致力于推进行业效率提升。

5、依托家乐福和苏宁小店，苏宁将全面推出面向消费者的“到家服务”。通过线上线下深度融合，苏宁与家乐福可共同实现场景数字化升级，打造O2O模式下的智慧快消。

百度百科-苏宁控股集团有限公司

经济日报-苏宁收购家乐福中国后确立新目标—— “赶超世界巨头”

两者的经营理念差异如下：

1、经营模式不同：苏宁易购采用连锁经营、物流配送和电子商务等经营模式，以做中国的沃尔玛为经营目标，以百年苏宁，共享苏宁为愿景。家乐福则采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，以开心购物家乐福，全家乐享一站式为理念，以成为最受尊敬的零售企业为愿景。

2、经营理念不同：苏宁易购以市场为导向，以顾客为导向，矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。家乐福则以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

3、管理模式不同：苏宁易购的管理理念是制度重于权力，同事重于亲朋。家乐福则采用国际先进的管理模式，注重员工的专业技能和职业发展。